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Vestida con estilo traje azul marino y corbata a juego, Brian Hill se instala en su asiento habitual en la esquina de la gran economato de 12,000 pies cuadrados en las oficinas centrales de Aritzia en el centro de Vancouver. Frente a él, los baristas sirven bebidas personalizadas para sus empleados. Al lado, un maestrochef de sushi lonchas de salmón rey fresco y atún rojo. Detrás de él hay ventanas del piso al techo que enmarcan una vista impresionante de las montañas nevadas de North Shore en la Columbia Británica.

El espacio fue diseñado personalmente por Hill, de 62 años, como parte de su gran visión de Aritzia, su marca de moda. Durante 39 años, el empresario canadiense se ha obsesionado con cada detalle de su empresa, desde las siluetas minimalistas de sus monos Divinity Kick Flair hasta la configuración de la caja registradora en sus elegantes tiendas minoristas. Ahora hay 115 "boutiques" de Aritzia (a Hill no le gusta llamarlas tiendas) repartidas por todo Canadá y las 48 más bajas, vendiendo$148 Pantalones del programa "hechos a la medida" y un Abrigo de lana capullo de $ 328 que usó Meghan Markle. ¿La misión? "Lujo cotidiano" a un "precio asequible".

Después de seleccionar a mano cada ubicación, un pequeño ejército de arquitectos y diseñadores dibujan el interior. Eso incluye un carpintero interno que trabaja en todas las pantallas. Una vez abierta, cada boutique tiene un estilista personal con el que se anima a los clientes a interactuar. No hay espejos intencionalmente en casi todos los vestidores, lo que obliga a los compradores a dirigirse a un espacio común. (Para aquellas personas que requieren privacidad adicional, brindan al menos un vestidor con un espejo permanente o con ruedas). Algunos lugares tienen cafeterías de cortesía. Otros sirven alcohol.

"Creo que tenemos que entender que las tiendas minoristas no son solo para vender ropa. El sitio de comercio electrónico es para eso", dice Hill, quien es el presidente ejecutivo de Aritzia. "Tiene que ser una experiencia. Ahora hay una opción, por lo que debe darles a las personas una razón para volver a sus tiendas. No es fácil, pero si podemos continuar haciéndolo, tendremos éxito".

Aritzia, que fue fundada en 1984, es un "éxito de la noche a la mañana de 40 años", como lo llama Hill, aunque debido a una aceleración repentina de su negocio en los EE. UU., las cosas se han acelerado últimamente. No fue sino hasta 2007 que Hill abrió sus primeras tiendas estadounidenses (en Santa Clara, California y Seattle); ahora hay 47 puestos avanzados estadounidenses, la mayoría de ellos abiertos en los últimos cinco años. América ahora representa más de la mitad del negocio de Hill por primera vez.

Ya sea canadiense o estadounidense, los ladrillos aún superan a los clics en Aritzia, que esperó hasta 2012 para lanzar un sitio web. Las ventas en sus boutiques aumentaron un 53 % en general en el año fiscal que finalizó en febrero de 2023 y ahora representan el 65 % de los ingresos de $1600 millones de Aritzia. Aunque no es la pasión de Hill, el comercio electrónico también está funcionando bien, creció un 36 % el año pasado y se prevé que represente alrededor del 45 % de las ventas totales dentro de unos años, frente al 35 % actual. El propio Hill tiene un valor estimado de $ 950 millones, tanto de su participación accionaria del 19% en la compañía como del efectivo que obtuvo de la venta de acciones desde la OPI.

"Lo irónico es que nuestra posición en el mercado y nuestro enfoque comercial no ha cambiado realmente desde el día en que abrimos nuestra primera tienda", dice Hill, quien el año pasado entregó las riendas de la dirección ejecutiva a Jennifer Wong, su directora de operaciones desde hace mucho tiempo, quien se unió a la empresa. en 1987 como asociado de ventas en una de sus primeras tiendas. Pero Hill, que posee el 70% de las acciones con derecho a voto, retiene el control final.

No es difícil averiguar la fuente del sesgo de ladrillo y cemento de Hill. Su abuelo, un inmigrante irlandés, era ejecutivo en Hudson Bay Company, el minorista más grande y antiguo de Canadá, antes de comprar una tienda de productos secos en Vancouver en 1945. Pasó ese negocio al padre de Brian, James, quien luego abrió el suyo propio. grandes almacenes, Hill's of Kerrisdale, con su hermano Forbes. Brian y su hermano y hermana pasaron muchas horas trabajando en la tienda. "Solía ​​barrer las calles, sacar la basura y hacer de todo", recuerda Hill.

Después de graduarse de Queen's University of Ontario en 1982 Con un título en economía, Hill pasó alrededor de un año viajando y tres meses trabajando como basurero en Vancouver, tratando de descubrir su próximo movimiento. Su gran oportunidad llegó cuando un centro comercial local se acercó a su padre en busca de nuevos conceptos de tienda. A Hill se le ocurrió la idea de Aritzia con la ayuda de su padre y su hermano Ross.

Durante la primera década, sus tiendas estaban llenas de ropa de otras marcas. Luego, alrededor de 1995, Hill decidió tomar el control, un movimiento que describe como crucial, tanto en términos de aumentar los márgenes como de dar forma a la experiencia de lujo para los clientes. Hoy, Aritzia diseña casi toda su ropa, incluidas más de una docena de marcas propias, adaptadas a diferentes precios y demografía. Babaton se centra en "diseños minimalistas para la mujer moderna", mientras que TNA es una marca de ropa deportiva y de calle. Algunas líneas tienen sus propias tiendas: desde el invierno de 2020, Aritzia ha operado ventanas emergentes de temporada "Super World" en Nueva York y Los Ángeles, que venden solo su popular chaqueta acolchada de plumas de ganso en tonos arcoíris, conocida como "Super Soplo."

"Cuando vas a comprar a una tienda Aritzia, no vas a comprar un producto con una etiqueta de Aritzia. Eso es un poco único", dice Martin Landry, analista minorista con sede en Montreal de Stifel Financial Corp. "Están capaz de ofrecerle algo para el trabajo, algo para usar cuando sale por la noche y luego algo para usar cuando está descansando un domingo por la tarde en su casa".

Por William Balduino

William Baldwin es columnista de estrategias de inversión de Forbes.

Si bien Covid causó estragos en muchos minoristas, fue una bendición para Aritzia. Las redes sociales ayudaron: sus pantalones Melina de cuero vegano de $ 148 se volvieron virales en TikTok (35 millones de visitas y contando). Pero detrás de escena, Aritzia hizo otros cambios, incluida la reasignación de trabajadores minoristas marginados para ayudar a administrar el sitio web y actuar rápidamente para ofrecer ropa más cómoda para quedarse en casa. (Dice que no despidió a un solo empleado). Aritzia comenzó a ver un tráfico sin precedentes en su sitio de comercio electrónico en lo que Hill pensó que sería un cambio permanente. "No sugeriría que pensara que el comercio minorista iba a morir, pero pensamos que se volvería mucho menos relevante", dice. En cambio, cuando reabrieron sus boutiques, se sorprendió al ver una afluencia de clientes en persona. Las personas que habían descubierto la marca en línea también la buscaron fuera de línea.

Otro lado positivo: las propiedades inmobiliarias comerciales de primera de repente eran extraordinariamente baratas. "El llamado 'apocalipsis minorista' junto con la pandemia ha abierto oportunidades inmobiliarias que nunca había visto en mi vida, y las estamos aprovechando", dice Hill, cuya compañía firmó uno de los arrendamientos minoristas más grandes en Manhattan el año pasado. Planea trasladar su buque insignia de Midtown (también tiene uno en SoHo) a un espacio de 33,000 pies cuadrados en la Quinta Avenida y la calle 49, cuyo inquilino más reciente, Topshop, dejó vacante en 2019. También firmó el contrato de arrendamiento más grande de Chicago (46,000 pies cuadrados pies) en siete años en Michigan Avenue, el principal tramo comercial de la ciudad. Hay cinco ubicaciones más en preparación inmediata, y la compañía ha explorado 100 más. En general, Aritzia planea abrir de ocho a diez boutiques estadounidenses cada año durante los próximos cuatro años. "Todavía hay mucho espacio en blanco", dice Wong.

El peligro obvio es la sobreexpansión. Pero Hill no está preocupado. "Hemos pasado por 2008. También hemos pasado por otras recesiones", dice. "Sabemos que, por lo general, lo que afecta nuestro negocio somos nosotros mismos. Si lo ejecutamos realmente bien, estamos bien".

Jennifer Wong, CEO de Aritzia