Productividad en el lugar de trabajo: ¿Está siendo rastreado?

Por Jodi Kantor, Arya Sundaram, Aliza Aufrichtig y Rumsey TaylorAug. 14, 2022

indefinido

Pendiente…

Terapeuta

"Tiempo de inactividad" acumulado

Ejecutivo de marketing

Calificado en "intensidad"

Capellán de hospicio

"Puntos" perseguidos

redactor

Supervisión rechazada

Asociado de operaciones

Anhela más seguimiento

Jefe de turno

Temía "ponerse rojo"

Por Jodi Kantor y Arya Sundaram Producida por Aliza Aufrichtig y Rumsey Taylor 14 de agosto de 2022

Hace unos pocos años , Carol Kraemer, una ejecutiva de finanzas desde hace mucho tiempo, tomó un nuevo trabajo. Su título, vicepresidenta sénior, era impresionante. La compensación fue excelente: $200 la hora.

Pero sus primeros cheques de pago parecían bajos. Su nuevo empleador, que usaba un extenso software de monitoreo en todos sus trabajadores remotos, les pagaba solo por los minutos cuando el sistema detectaba trabajo activo. Peor aún, la Sra. Kraemer notó que el software no se acercó a capturar su trabajo. El trabajo fuera de línea (resolver problemas matemáticos en papel, leer impresos, pensar) no se registró y requirió aprobación como "tiempo manual". Al administrar las finanzas de la organización, la Sra. Kraemer supervisó a más de una docena de personas, pero asesorarlos no siempre dejó una impresión digital. Si se olvidaba de encender su rastreador de tiempo, tenía que apelar para que le pagaran.

"Se suponía que eras un miembro de confianza de tu equipo, pero nunca hubo ninguna confianza de que estabas trabajando para el equipo", dijo.

Desde los albores de las oficinas modernas, los trabajadores han orquestado sus acciones mirando el reloj. Ahora, cada vez más, el reloj los está mirando.

Alerta

Estás siendo rastreado

Mientras lee, una simulación le mostrará aspectos de cómo es ser rastreado por un software de productividad. Al final del artículo, se le calificará por su "desempeño". Los resultados no serán almacenados. Más sobre esto.

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En trabajos peor pagados , el monitoreo ya es omnipresente: no solo en Amazon, donde las mediciones segundo a segundo se hicieron notorias, sino también para los cajeros de Kroger, los conductores de UPS y millones de personas más. Ocho de los 10 empleadores privados más grandes de EE. UU. rastrean las métricas de productividad de los trabajadores individuales, muchos en tiempo real, según un examen realizado por The New York Times.

Ahora, el monitoreo de la productividad digital también se está extendiendo entre los trabajos administrativos y los roles que requieren títulos de posgrado. Muchos empleados, ya sea que trabajen de forma remota o en persona, están sujetos a rastreadores, puntajes, botones de "inactividad" o simplemente registros que se acumulan constantemente. Las pausas pueden generar sanciones, desde salarios perdidos hasta trabajos perdidos.

Algunos radiólogos ven marcadores que muestran su tiempo de "inactividad" y cómo su productividad se compara con la de sus colegas. En empresas como JP Morgan, el seguimiento de cómo los empleados pasan sus días, desde hacer llamadas telefónicas hasta redactar correos electrónicos, se ha convertido en una práctica rutinaria. En Gran Bretaña, Barclays Bank eliminó mensajes de insistencia a los trabajadores, como "Ayer no hubo suficiente tiempo en la Zona", después de que causaran un gran revuelo. En UnitedHealth Group, la baja actividad del teclado puede afectar la compensación y las bonificaciones de savia. Los servidores públicos también son rastreados: en junio, la Autoridad de Transporte Metropolitano de Nueva York les dijo a los ingenieros y otros empleados que podían trabajar de forma remota un día a la semana si aceptaban monitorear la productividad a tiempo completo.

Arquitectos, administradores académicos, médicos, trabajadores de hogares de ancianos y abogados describieron la creciente vigilancia electrónica sobre cada minuto de su jornada laboral. Se hicieron eco de las quejas que los empleados en muchos puestos mal pagados han expresado durante años: que sus trabajos son implacables, que no tienen control y, en algunos casos, que ni siquiera tienen tiempo suficiente para usar el baño. En entrevistas y en cientos de presentaciones escritas a The Times, los trabajadores de cuello blanco describieron ser rastreados como "desmoralizantes", "humillantes" y "tóxicos". La microgestión se está volviendo estándar, dijeron.

Pero la queja más urgente, que abarca industrias e ingresos, es que los nuevos relojes del mundo laboral simplemente están mal: ineptos para capturar la actividad fuera de línea, poco confiables para evaluar tareas difíciles de cuantificar y propensos a socavar el trabajo mismo.

Los trabajadores sociales de UnitedHealth quedaron inactivos por falta de actividad en el teclado mientras asesoraban a los pacientes en los centros de tratamiento de drogas, según un exsupervisor. Los cajeros de supermercados dijeron que la presión de escanear rápidamente los artículos degradaba el servicio al cliente, lo que dificultaba ser paciente con los compradores mayores que se mueven lentamente. La Sra. Kraemer, la ejecutiva, dijo que a veces recurría a hacer "trabajos pesados ​​que no tienen sentido" para acumular clics.

“Estamos en esta era de medición, pero no sabemos qué deberíamos medir”, dijo Ryan Fuller, exvicepresidente de inteligencia en el lugar de trabajo de Microsoft.

Las métricas se aplican incluso al cuidado espiritual de los moribundos. La reverenda Margo Richardson de Minneapolis se convirtió en capellán de un hospicio para ayudar a los pacientes a lidiar con preguntas profundas e inquisitivas. "Esta es la gran prueba para todos: ¿Cómo voy a enfrentar mi propia muerte?" ella dijo.

Pero hace dos años, su empleador comenzó a exigirles a los capellanes que acumularan más de lo que llamó "puntos de productividad". Una visita a los moribundos: tan solo un punto. Participar en un funeral: uno y tres cuartos de punto. Una llamada telefónica a familiares en duelo: un cuarto de punto.

A medida que estas prácticas se han extendido, también lo ha hecho la resistencia a lo que los defensores laborales llaman una de las expansiones más significativas del poder del empleador en generaciones. Los videos de TikTok ofrecen consejos para burlar los sistemas, incluso con un "mouse jiggler", un dispositivo que crea la apariencia de actividad. (Un modelo popular se llama Liberty). Algunos de los empleados más vigilados del país se han convertido en algunos de los más inquietos: trabajadores de almacenes que intentan sindicalizarse, camioneros que forman convoyes de protesta.

Pero muchos empleadores, junto con los fabricantes de la tecnología de seguimiento, dicen que incluso si es necesario refinar los detalles, la práctica se ha vuelto valiosa, y tal vez inevitable.

El seguimiento, dicen, les permite administrar con nueva claridad, equidad y perspicacia. Los trabajadores abandonados pueden ser erradicados. Los laboriosos pueden ser recompensados. "Es una forma de enfocarse realmente en los resultados", en lugar de en las impresiones, dijo Marisa Goldenberg, quien dirigía una división de la compañía a la que se unió Kraemer, y dijo que usaba las herramientas con moderación.

Algunos empleadores están haciendo un intercambio: "Si vamos a renunciar a traer gente de vuelta a la oficina, no vamos a renunciar a administrar la productividad", dijo Paul Wartenberg, quien instala sistemas de monitoreo para clientes, incluidas firmas de contabilidad. y hospitales

Pero los lugares de trabajo en persona también han adoptado las herramientas. Tommy Weir, cuya empresa, Enaible, proporciona puntajes de productividad grupal a las empresas Fortune 500, tiene como objetivo eventualmente usar puntajes individuales para calibrar el pago. "La verdadera pregunta", dijo, "es qué empresas lo van a usar y cuándo, y qué empresas se volverán irrelevantes".

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Sra. Kraemer , la ejecutiva de finanzas, pensó que lo había visto todo. Años después de trabajar en Enron, el gigante de la energía hizo estallar su negocio, ella y sus antiguos colegas todavía celebraban reuniones para conmemorar lo que habían pasado. Pero nunca se había encontrado con nada parecido a las prácticas de ESW Capital, un grupo de empresas de software empresarial con sede en Texas.

Ella y sus compañeros de trabajo podían apagar sus rastreadores y tomar descansos en cualquier momento, siempre que llegaran a las 40 horas a la semana, que la empresa registraba en fragmentos de 10 minutos. Durante cada uno de esos intervalos, en algún momento que nunca podrían anticipar, las cámaras tomaron fotos de sus rostros y pantallas, creando tarjetas de tiempo para verificar si estaban trabajando. Algunos jefes permitieron algunas tarjetas de tiempo "malas", que mostraban interrupciones o ninguna actividad digital, según entrevistas con dos docenas de empleados actuales y anteriores. Más allá de eso, cualquier instantánea en la que se hayan detenido o se hayan alejado momentáneamente podría costarles 10 minutos de pago. A veces esas tarjetas fueron rechazadas; a veces los trabajadores, conociendo las reglas, no las sometían en absoluto.

Mientras el rastreador estaba encendido, "no podías elegir esos momentos en el baño o el café, solo tenías que improvisar", dijo.

Aunque la Sra. Kraemer no lo sabía, ese software había sido creado con una sensación de promesa sobre el futuro del lugar de trabajo.

Era parte de un plan audaz para simplificar y "redefinir la forma en que trabaja la gente", como dijo uno de los creadores. Los entornos de oficina estaban repletos de interrupciones innecesarias, creían, y la geografía les impedía contratar a los mejores talentos del mundo. Los teléfonos inteligentes y sus constantes pings eran una amenaza creciente para la concentración.

Si la tecnología pudiera optimizar la productividad, todos se beneficiarían, dijeron los ejecutivos. La empresa lograría más. Los trabajadores se desempeñarían mejor y luego se desconectarían para vivir sus vidas.

Para llevar a cabo esta visión, ESW desplegó una empresa llamada Crossover, fundada en 2014, para contratar y administrar trabajadores. Los salarios eran altos y los beneficios escasos: casi todos serían contratistas y usarían sus propias computadoras. Los ejecutivos adaptaron un rastreador existente en WorkSmart, el software que colocó a la Sra. Kraemer y a otros bajo una cúpula de supervisión electrónica.

El sistema atrajo adherentes, porque las ganancias de productividad fueron notables. Hacer el tonto fue eliminado. En entrevistas, los exsupervisores describieron tener nuevos poderes de visión cercana a los rayos X sobre lo que los empleados estaban haciendo además de trabajar: ver pornografía, jugar videojuegos, usar bots para imitar el tipeo, cruzar dos tiempos mediante la programación para otras empresas y subcontratar a sus empleados. asignaciones a trabajadores con salarios más bajos.

Otros empleados, dijeron, se volvieron más eficientes. “Una vez que ves esas métricas, esas ideas, algo cambia: te das cuenta de cuánto desperdicias sin hacer nada, o simplemente haciendo múltiples tareas y sin lograr cosas”, dijo Federico Mazzoli, cocreador de WorkSmart. Algunos trabajadores en el extranjero dijeron que las intrusiones valieron los salarios estadounidenses que les permitieron comprar casas o iniciar negocios.

Pero la Sra. Kraemer, como muchos de sus colegas, descubrió que WorkSmart puso patas arriba las ideas que había dado por sentadas: que tendría más libertad en su hogar que en una oficina; que su MBA y su experiencia le habían valido más voz a lo largo de su tiempo.

Los días de trabajo se hicieron más largos para ella y para otros, en parte porque el trabajo fuera de línea no contaba, pero también porque era casi imposible trabajar en línea con un enfoque inquebrantable. Tomarse el tiempo para reflexionar o bromear con los colegas resultó ser necesario tanto para hacer su trabajo como para pasar el día, incluso si esos momentos no fueron remunerados.

"Tienes que estar frente a tu computadora, en modo de trabajo, 55 o 60 horas solo para que esas 40 horas se cuenten y paguen", dijo Kraemer. Aunque WorkSmart permitía solicitudes de pago por trabajo fuera de línea, los empleados dijeron que los gerentes no siempre las alentaban. (Los ejecutivos de ESW y Crossover no respondieron a las repetidas solicitudes de comentarios, incluidas preguntas escritas sobre si alguna de estas prácticas se ha actualizado desde entonces. Pero Crossover defiende sus prácticas en su sitio web, diciendo que su "'Fitbit' de productividad" estimula la motivación, responsabilidad y "libertades remotas").

Dos años después de ayudar a construir WorkSmart, el Sr. Mazzoli comenzó a usarlo. Se inundó de ansiedad y dudó de su exactitud. "Algunos días solo estabas moviendo el cursor por el simple hecho de hacerlo", dijo. La herramienta era poderosa pero peligrosa, concluyó. (Dejó la empresa un año después).

La reputación de Crossover como empleador comenzó a decaer, con reseñas en línea que advertían contra trabajar allí. La empresa escuchó tantas quejas sobre la cámara enfocada en cada trabajador que la eliminaron como característica predeterminada, según Mazzoli. La Sra. Kraemer dejó ESW y demandó a Crossover por salarios no pagados por trabajos que su sistema no rastreaba. El caso se resolvió por una cantidad que ella tiene prohibido revelar.

Pero los creadores de WorkSmart habían adoptado una idea que se estaba generalizando. Los recursos humanos, que alguna vez dependieron de evaluaciones más subjetivas, se estaban convirtiendo más en un negocio de análisis. Los empleadores siempre habían buscado sacar el máximo provecho de los empleados, y algunos campos habían registrado durante mucho tiempo las horas facturables de los clientes, pero esto era diferente. "La revolución de los datos de personas, predicha durante años, finalmente ha llegado", proclamó un informe de Deloitte de 2018.

Los fabricantes de software compitieron para entregar calificaciones de empleados, informes de actividad de aplicaciones y gráficos codificados por colores que mostraban quién estaba haciendo qué. Incluso el software que no fue diseñado para la vigilancia de la productividad contribuyó a ello. Microsoft Teams, presentado en 2017 y adoptado por cientos de millones de personas, señaló qué usuarios estaban "activos" (punto verde) o "ausentes" (amarillo). Salesforce, el programa líder de marketing, ventas y servicio al cliente, registró los correos electrónicos enviados y las llamadas telefónicas realizadas a los clientes. En las firmas financieras, el software de monitoreo configurado por razones de cumplimiento también proporcionó información sobre cómo los empleados pasaban su tiempo.

Upwork, un mercado independiente que ahora utilizan los productores de podcasts, contadores y cientos de miles de otros trabajadores calificados, ofrecía una función de seguimiento de tiempo similar a la de WorkSmart que tomaba capturas de pantalla durante cada ventana de facturación de 10 minutos. (Esto no es una coincidencia: el rastreador que inspiró a WorkSmart ahora es parte de Upwork). Los autónomos podrían tratar de explicar las capturas de pantalla que muestran momentos de inactividad, pero al igual que con WorkSmart, algunos dijeron que enviaron solo los que no tenían fallas, renunciando al pago de algunos de ellos. su labor

La llegada de la pandemia, que incitó a las empresas a vigilar a los trabajadores en el hogar, aceleró un cambio que ya estaba en marcha. A medida que más empleadores adoptaron las herramientas, más trabajadores compartieron la experiencia de la Sra. Kraemer: El software estaba deformando los cimientos del tiempo y la confianza en su vida laboral.

En la primavera de 2020, Patrick Baratta se graduó de la Universidad de Virginia y comenzó a trabajar de forma remota para AlphaBrook, que brinda investigación sobre contratación gubernamental. Pronto, la empresa comenzó a medir la productividad de sus trabajadores mediante un programa llamado Monitask, según Baratta y varios ex colegas.

Una vez, dijo, un gerente le preguntó por qué su puntaje había bajado durante un incremento particular de 10 minutos. "A veces tengo que usar el baño", respondió. (Matthew Hastings, fundador y director ejecutivo de AlphaBrook, dijo que la compañía "nunca evaluaría a un empleado por solo 10 minutos de su tiempo"). , empleados de empresas de comercio electrónico, también dijeron que la presión de la productividad había provocado problemas con las pausas para ir al baño.

Algunas empresas que adoptaron herramientas de monitoreo durante el cierre de Covid-19 las mantuvieron incluso después de regresar al trabajo en persona. CoStar Group, una compañía de datos de bienes raíces con sede en Washington donde un amigo de Baratta tomó un trabajo, continuó manteniendo registros complejos de cómo los empleados pasan su tiempo. (Un informe visto por The Times tenía más de 20 entradas en una sola hora del día de un empleado). CoStar dijo que esos números no se usaban como herramientas independientes y que una mejor medida eran las clasificaciones mensuales de la producción de empleados individuales que se mostraban en las pantallas. En la oficina.

Las empresas más grandes y establecidas están tomando medidas similares. UnitedHealth Group tiene 350,000 empleados, una posición alta en la lista Fortune 500 e ingresos anuales de cientos de miles de millones de dólares. También tiene sistemas estrictos para medir el "tiempo de inactividad" que, según algunos empleados, tienen fallas profundas.

Jessica Hornig, una trabajadora social de Rhode Island que supervisó a otras dos docenas de trabajadores sociales y terapeutas de UnitedHealthcare que atendían a pacientes con adicción a las drogas y otros problemas graves, dijo que sus computadoras portátiles las marcaban como "inactivas" cuando dejaban de usar el teclado durante más de un breve período. Fueron etiquetados como abandonados durante conversaciones delicadas con pacientes y visitas a centros de tratamiento de drogas.

"Esto literalmente mató la moral", dijo Hornig. "Me costaba mucho explicar a todos los miembros de mi equipo, médicos con nivel de maestría, por qué contábamos las pulsaciones de teclas".

En los últimos años, dijo, los puntajes se han vuelto aún más importantes: en las evaluaciones de desempeño, los trabajadores sociales fueron calificados del 1 al 5 según la cantidad de tiempo que estuvieron involucrados digitalmente, números que afectaron la compensación. La Sra. Hornig dijo que su equipo pasaba horas cada semana reuniendo registros alternativos, pero tenía problemas para mantenerse al día sin comprometer las partes centrales de su trabajo.

Otros empleados de UnitedHealth describieron problemas similares. Para Linda Eusebi, que trabaja en cartas de seguro desde su casa en Garden Grove, California, la compensación está ligada al "tiempo de inactividad". Al final de la jornada laboral, cuando la computadora proporcionada por la empresa se apaga, a veces se queda atascada en modo "inactivo" toda la noche, lo que altera sus números. (Dijo que sus gerentes, conscientes de los problemas pero incapaces de solucionarlos, comenzaron a recordarles a ella y a otros que movieran los ratones durante las reuniones y sesiones de capacitación).

Isaac Sorensen, vocero de Optum, una división de UnitedHealth Group, reconoció que la compañía monitoreaba a los empleados, pero se negó a decir cuántos, y dijo que consideró varios factores en las evaluaciones. "Sabemos que no existe una medida única para evaluar completamente la productividad del equipo o el desempeño individual", dijo.

Para los empleados frustrados, o para las empresas que navegan sobre qué revelar a los trabajadores o cómo implementar métricas en las decisiones de pago o despido, la ley brinda poca orientación. En muchos estados, los empleadores tienen "carta blanca sobre cómo implementar estas tecnologías para vigilar a los trabajadores", dijo Ifeoma Ajunwa, profesor de derecho en la Universidad de Carolina del Norte.

Muchas de las regulaciones laborales actuales, incluida la Ley de Normas Laborales Justas de 1938, se escribieron mucho antes de que fueran concebibles las pantallas de tablero de "rendimiento inferior". Una ley de Nueva York que entró en vigor esta primavera requiere que los empleadores divulguen el tipo de información que recopilan. Pero los esfuerzos para promulgar una regla similar en California se estancaron en medio de la oposición de grupos empresariales.

"La tecnología está creciendo y mejorando muy rápidamente", dijo Brian Kropp, jefe de investigación de la práctica de recursos humanos de Gartner. "Se está moviendo más rápido de lo que los empleados se dan cuenta, y mucho más rápido de lo que el gobierno puede regular". La inversión en nuevas tecnologías para el lugar de trabajo se ha disparado, según Jason Corsello, un capitalista de riesgo, quien calificó la "gestión del desempeño" como una de las categorías de más rápido crecimiento, con un aumento de ocho veces en la financiación en los últimos cinco años.

Pero la marcha hacia un control cada vez más estricto también está encontrando algunos límites. Algunas empresas han rechazado el enfoque por completo y, a principios de este año, Amazon relajó silenciosamente la métrica de productividad más conocida y criticada en el lugar de trabajo estadounidense.

Durante años, la política de "tiempo libre de la tarea" de Amazon registró cada pausa de los trabajadores del almacén y resultó en el despido de empleados muy elogiados después de un mal día. Con los esfuerzos de sindicalización en curso en Staten Island y las nuevas regulaciones de California sobre las métricas de los almacenes, Amazon reformuló sus reglas. La compañía aún calcula la "tasa" o ritmo de cada trabajador. Pero el término "tiempo fuera de la tarea" se ha retirado, según Kelly Nantel, una portavoz, y se ha indicado a los gerentes que busquen solo los períodos "inactivos" de más de 15 minutos. Las reglas actualizadas, dijo, están destinadas a reconocer que los empleados pueden necesitar consultar con un colega o pasar unos minutos adicionales en el baño, en otras palabras, para reflejar mejor el comportamiento natural y las cadencias de las personas.

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en el primer mes después de unirse al grupo de capellanes de cuidados paliativos en Minnesota, la reverenda Heather Thonvold fue invitada a cinco comidas compartidas. Para soportar el dolor constante del trabajo, los más de una docena de miembros del clero se ministraron unos a otros. A veces, el cantor del grupo tocaba la guitarra para sus colegas, en su mayoría protestantes. Había consuelo en considerar su trabajo como una vocación, dijeron varios de ellos.

En agosto de 2020, les llegó la revolución de la productividad en un correo electrónico de su empleador, una organización sin fines de lucro llamada Allina Health.

"El momento no es ideal", decía el mensaje, con el equipo ya tenso por la pandemia. Pero las cargas de trabajo variaban demasiado y "la cruda realidad en este momento es que no podemos esperar más".

Allina ya estaba realizando un seguimiento de la productividad, pero ahora habría procedimientos más estrictos con mayores expectativas. Todas las mañanas, los capellanes compartían en una hoja de cálculo la cantidad de "puntos de productividad" que anticipaban ganar. Todas las noches, el software calcularía si habían alcanzado sus objetivos.

Pero morir desafió la planificación. Los pacientes se derrumbaron, cancelaron citas, respiraron por última vez. Esto dejó al clero luchando y en un dilema perpetuo. "¿Veo a los pacientes que ganan puntos o veo a los pacientes que realmente necesitan ser vistos?" como Mx. Thonvold lo dijo.

En las reuniones de capellanes, compartieron su aprensión. El tipo de atención y cuidado que los atrajo a este trabajo podría impedir sus puntos totales, les dijeron a sus gerentes. Los moribundos a menudo se sentían solos y la dificultad de viajar durante la pandemia los dejó más aislados. Algunos hicieron preguntas sin respuestas cortas, como "¿Cómo es morir?" dijo la Sra. Richardson.

"Todas las experiencias de vida de las personas entran en juego", continuó. "Lo entiendes todo: las lágrimas, la ira, la culpa".

A veces los capellanes sacrificaban puntos, arriesgándose a reprimendas o tratando de recuperarlos más tarde. Pero sus trabajos dependían de cumplir con los estándares. Entonces cambiaron a quién vieron, cuándo, el tiempo que pasaron y la profundidad de sus relaciones con los moribundos, dijeron algunos. Los entornos grupales, como los asilos de ancianos, fueron una rica fuente de puntos. Pacientes solteros en hogares que salpican el área metropolitana de Minneapolis-St. El área de Paul no lo eran.

"Esto va a sonar terrible", Mx. Thonvold dijo, "pero de vez en cuando hacía lo que yo consideraba como 'recorridos de cuidado espiritual'" para acumular puntos. Si un paciente estaba durmiendo, "podría simplemente hablar con la enfermera y decirle: '¿Hay alguna preocupación?' Contó como una visita porque puse los ojos".

Pero el verano pasado, la Sra. Richardson y Mx. Thonvold llegó a la misma conclusión: las métricas les impidieron cumplir con su llamado. Renunciaron.

La directora de hospicio de Allina, Lisa Abicht, dijo en un comunicado que la compañía estaba "extremadamente orgullosa de la atención de hospicio compasiva y de alta calidad" que brindan sus equipos. Desde que los cambios en la productividad, dijo, las metas y el desempeño de los empleados eran más transparentes, las cargas de trabajo estaban más equilibradas y las puntuaciones de "satisfacción del paciente" y "compromiso sostenible de los empleados" aumentaron.

El proyecto de productividad, dijo, había sido un éxito.

La simulación pretende dar a los lectores una idea de lo que es capaz de hacer el software de productividad y cómo es interactuar con él. Nos basamos en docenas de programas de productividad y descripciones de cientos de trabajadores. Muchos nos enviaron imágenes de las herramientas en acción, así como directrices e informes internos.

Nuestra simulación utiliza métricas que se encuentran en herramientas de monitoreo reales, incluido el tiempo en la página, el tiempo inactivo y activo y las fotos de la cámara web. No todos los programas tienen todas las funciones que se ven aquí (y algunos tienen muchas más).

A diferencia del software de seguimiento, la simulación no almacenará sus resultados: desaparecerán cuando abandone la página.

Julie Tate contribuyó con la investigación. Edición de fotos por Beth Flynn. Fotografía adicional de Jenn Ackerman para The New York Times. Emily Erdos y Sona Patel solicitaron experiencias de los trabajadores.

Julie Tate contribuyó con la investigación. Edición de fotos por Beth Flynn. Fotografía adicional de Jenn Ackerman para The New York Times. Emily Erdos y Sona Patel solicitaron experiencias de los trabajadores.